Tu mejor vendedor lleva quince años en la empresa. Conoce a cada cliente por su nombre, sabe qué va a pedir antes de que lo pida y rara vez falla una cuota. Hace un mes arrancó el CRM nuevo y él sigue anotando sus visitas en la libreta de siempre. Cuando le preguntan, contesta con amabilidad que "ahorita lo captura".
La duda del dueño llega casi siempre con las mismas palabras: "¿Lo obligo o lo dejo?". Las dos respuestas salen caras. Si lo obliga, arriesga perder a la persona que más vende. Si lo deja, el sistema nace cojo y el resto del equipo aprende que capturar es opcional.
Hay una tercera salida: entender qué está defendiendo ese vendedor, que casi siempre es algo razonable, y diseñar el cambio para que pueda cruzarlo sin que la empresa lo pierda en el camino.
La metáfora de escribir con la otra mano
Pídele a alguien que firme con la mano contraria. Sabe perfectamente qué quiere escribir, conoce cada letra de su nombre, y aun así la firma sale lenta, torcida, irreconocible. Durante semanas, cualquiera que ya escriba con esa mano lo hará mejor.
Eso le pasa al veterano con un sistema nuevo. Su conocimiento sigue intacto; lo que cambia es la herramienta con la que lo ejerce. Y durante la transición, el mejor de la empresa se ve torpe frente a compañeros con la mitad de su experiencia. Visto desde su lugar, resistirse tiene mucha lógica: el cambio le cobra por adelantado, en competencia y en prestigio, a cambio de un beneficio que todavía no ve.
Un cambio tecnológico bien llevado hace tres cosas: le explica a la persona por qué vale la pena aprender con la otra mano, la protege mientras escribe chueco y la invita a decidir cómo se hace el cambio.
Punto clave
El 70% de fracasos que nadie ha medido
Casi cualquier texto sobre gestión del cambio repite que el 70% de las transformaciones fracasan. Mark Hughes, investigador de la Universidad de Brighton, quiso saber de dónde salía ese número. En 2011 publicó en el Journal of Change Management una revisión de cinco publicaciones distintas que lo citan, y concluyó que ninguna ofrece evidencia empírica válida y confiable que lo respalde.
El hallazgo importa porque una cifra repetida sin fuente se vuelve profecía: si la dirección da por hecho que el cambio fracasará, invierte poco en las personas y el resultado confirma la estadística. El desenlace depende de decisiones concretas que están en tus manos, y de ellas trata el resto de este artículo.
Qué defiende quien se resiste
En 1979, John Kotter y Leonard Schlesinger publicaron en Harvard Business Review un análisis que sigue siendo referencia. Identificaron cuatro razones frecuentes por las que las personas se resisten a un cambio. Aplicadas al vendedor de la libreta, se ven así.
Teme perder algo de valor
Su peso en la empresa descansa en lo que sabe y nadie más sabe: qué cliente paga tarde, quién decide las compras, qué descuento aceptó el año pasado. Un CRM pone todo eso en una pantalla que cualquiera puede consultar. Él lo lee como una invitación a volverse reemplazable, y con razón quiere saber qué gana a cambio.
Paul Lawrence lo había señalado desde 1954, también en Harvard Business Review: el problema de fondo está en los cambios humanos que acompañan a la innovación técnica. En las relaciones, en la posición de cada quien, en su forma de ser útil para la empresa.
No entiende el cambio o no confía en quien lo propone
Si lo único que escuchó fue "a partir del lunes todo se captura en el sistema", tiene motivos para imaginar lo peor: que es para vigilarlo, para medirle las visitas o para justificar un recorte. Cuando la explicación no llega, cada quien llena el hueco con su propia versión, y la de los pasillos rara vez es optimista.
Ve la situación de otra manera
Kotter y Schlesinger advierten que quien impulsa un cambio suele suponer que tiene toda la información y que los demás cuentan con los mismos datos; con frecuencia, ninguna de las dos cosas es cierta. El vendedor puede saber, por ejemplo, que la mitad de sus clientes hace pedidos por teléfono a las siete de la mañana, algo que nadie en la oficina tomó en cuenta al configurar el sistema.
Duda de poder aprender a tiempo
Es la mano contraria en su forma más pura. Hay personas con menos tolerancia a la incertidumbre, y el miedo a verse torpes frente al equipo pesa más de lo que admiten. Aquí lo que funciona es acompañar: tiempo, práctica y alguien a quien preguntar sin pena.
La resistencia también trae información
En 2008, Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo D'Amelio publicaron en la Academy of Management Review un artículo que movió la conversación académica. Su argumento: la visión tradicional cuenta una historia de un solo lado, donde la resistencia es una reacción irracional de quien recibe el cambio. Ellos proponen que quien impulsa el cambio también la provoca con sus acciones y omisiones, y que la resistencia puede ser un recurso para mejorarlo.
En la práctica, las objeciones del veterano suelen ser el mejor control de calidad que tiene el proyecto. "Esto me pide doce campos para registrar una visita de cinco minutos" es una queja, y también es un requisito de diseño. "Mis clientes no contestan correos" suena a pretexto, y también es un dato de la operación que nadie documentó.
Escucharlas con seriedad cuesta poco. Es la misma raíz de muchos proyectos fallidos que describimos en por qué fracasan las implementaciones de ERP: un sistema diseñado para el proceso del manual choca con el proceso de verdad.
Lo que una fábrica de pijamas enseñó en 1948
El estudio que suele considerarse la piedra angular de la investigación sobre resistencia al cambio se hizo en una fábrica de pijamas en Virginia, Estados Unidos. Lester Coch y John French documentaron que, cada vez que la empresa cambiaba los métodos de trabajo, aparecían quejas, rotación alta, baja productividad y hostilidad abierta hacia el cambio. También observaron que los trabajadores transferidos a una tarea nueva tardaban más en dominarla que los recién contratados.
Para entenderlo, compararon grupos que vivieron el mismo cambio de maneras distintas. A uno simplemente se le informó. Otros participaron, mediante representantes o todos directamente, en discutir por qué hacía falta el cambio y en planear cómo hacerlo. Los grupos que participaron recuperaron su productividad más rápido y tuvieron menos renuncias y menos conflicto. La participación directa dio mejores resultados que la participación por representantes.
El estudio tiene críticas metodológicas conocidas, así que conviene tomarlo como principio orientador, uno que ha resistido más de setenta años de revisión: la gente adopta con más facilidad un cambio que ayudó a diseñar.
Utilidad antes que facilidad
Es común elegir el sistema más sencillo, con la idea de que lo fácil se adopta solo. La investigación apunta en otra dirección. En 1989, Fred Davis publicó en MIS Quarterly el estudio que dio origen al modelo de aceptación de tecnología. Midió dos percepciones de los usuarios, qué tan útil les parecía un sistema y qué tan fácil de usar, y encontró que la utilidad percibida se relacionaba con el uso real con más fuerza que la facilidad. La facilidad ayuda, sobre todo porque hace que la utilidad se note antes.
Para el vendedor veterano, esto se traduce en una pregunta concreta: ¿qué le da el CRM a él? Si solo le pide capturar para que la dirección tenga reportes, el sistema le sirve a otro. Si le avisa qué clientes llevan un mes sin comprar, le arma la ruta del día o le ahorra la llamada a la oficina para preguntar por existencias, empieza a ser su herramienta.
Por eso el punto de partida de cualquier cambio tecnológico debería ser un problema que el equipo ya reconoce. Si todavía no lo tienes claro, empieza por identificar los puntos de dolor de tu empresa: un cambio que alivia una molestia que la gente siente todos los días se explica casi solo.
Señales de que tu cambio va a encontrar resistencia
Antes de arrancar un sistema nuevo, revisa si tu proyecto tiene alguna de estas señales:
- El equipo se enteró del cambio cuando la decisión ya estaba tomada y el sistema ya estaba comprado.
- Nadie puede explicar en una frase qué problema le resuelve el sistema a quien lo va a usar.
- Las personas con más experiencia quedaron fuera de la definición de procesos y de las pruebas.
- La capacitación se planeó como un evento único y, después del arranque, no hay a quién preguntar.
- El plan supone que la productividad se mantiene igual desde el primer día.
- Las objeciones se contestan con "así lo decidió la dirección".
- Se están cambiando varios sistemas o procesos al mismo tiempo.
Varias juntas anticipan un arranque con el sistema instalado y el equipo trabajando por fuera de él.
Un plan de 90 días para cambiar sin perder gente
Los plazos exactos dependen del tamaño de la empresa y del sistema; lo que conviene respetar es el orden.
Primer mes: entender y explicar
- Identifica a las personas con influencia informal: las que el equipo consulta antes de hacerle caso a un jefe.
- Escribe el porqué del cambio en términos del problema que todos reconocen.
- Pregunta a cada puesto qué va a perder con el sistema nuevo y decide cómo compensarlo.
- Define cómo vas a medir el éxito: uso real, calidad de la información y resultados de la operación.
Segundo mes: diseñar con quien opera
- Presenta la propuesta primero a los veteranos y a los influyentes, y trata sus objeciones como requisitos.
- Ajusta procesos y pantallas con lo que escuchaste antes de dejar la configuración definitiva.
- Abre un canal permanente para dudas y deja claro quién responde.
Tercer mes: piloto y acompañamiento
- Arranca con un grupo pequeño que incluya escépticos además de entusiastas.
- Prevé la caída temporal de productividad: ajusta metas y cuotas durante la transición para que nadie pague el aprendizaje con su comisión.
- Capacita con casos reales de la empresa y deja a alguien disponible para resolver dudas en el momento.
- Reconoce los primeros logros con nombre y apellido, y corrige los problemas antes de extender el sistema al resto.
La pregunta antes de tu próximo sistema
Antes de firmar la compra de cualquier sistema, hazte esta pregunta: ¿qué va a perder mi mejor gente con este cambio y qué le voy a dar a cambio? Si tienes la respuesta, tienes el principio de un plan de adopción. Si no, buscarla ahora cuesta mucho menos que después del arranque.
Con el vendedor de la libreta, la meta es que en unos meses sea él quien les enseñe el CRM a los nuevos, porque descubrió que le sirve.
En IS del Norte acompañamos proyectos de tecnología empresarial desde 1999, y el éxito de un sistema se juega tanto en la operación como en la gente que lo usa. Nuestra consultoría tecnológica parte de entender cómo trabaja tu equipo antes de proponer cualquier herramienta. Si estás por emprender un cambio así, esa conversación es un buen primer paso.
Fuentes:
- Mark Hughes, "Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?", Journal of Change Management, 11(4), 451-464 (2011). doi:10.1080/14697017.2011.630506
- John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change", Harvard Business Review (1979; reimpreso en julio-agosto de 2008). hbr.org
- Paul R. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change", Harvard Business Review (1954; reimpreso en 1969). hbr.org
- Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford y Angelo D'Amelio, "Resistance to Change: The Rest of the Story", Academy of Management Review, 33(2), 362-377 (2008). doi:10.5465/amr.2008.31193235
- Lester Coch y John R. P. French Jr., "Overcoming Resistance to Change", Human Relations, 1(4), 512-532 (1948). doi:10.1177/001872674800100408
- Fred D. Davis, "Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology", MIS Quarterly, 13(3), 319-340 (1989). doi:10.2307/249008
